Manajemen Krisis

Manajemen krisis adalah suatu bagian penting dalam hubungannya dengan public relations. Kekuatan komunikasi perusahaan dan pemasaran mulai dikenal dan dihargai. CEO memanggil konsultan public relations untuk mengantisipasi krisis yang dapat berdampak terhadap perusahaan.

Krisis muncul dengan frekuensi yang lebih besar sebagai hasil dari beberapa faktor. Menurut Ten Berge (1991), pertama, memperhatikan pertumbuhan kelompok konsumen (misal Greenpeace) dan kemampuan mereka untuk menyelidiki dan menyebarkan operasi dan kebijakan organisasi. Kedua masa komunikasi instan, difasilitasi oleh media elektronik, berarti bahwa informasi dapat disebarkan keseluruh dunia dalam 30 menit dari terjadinya peristiwa. Ketiga, tingkat teknologi yang cepat telah membawa krisis seperti yang berhubungan dengan sistem transportasi dan kecelakaan pesawat terbang. Human error juga merupakan faktor yang signifikan, sering karena perubahan teknologi. Keempat,  perubahan iklim pada berberapa bagian dunia, yang dapat membawa bencana pada mereka yang terkena gangguan alam. Terahkhir, lingkungan ekonomi yang juga berubah, yang dapat membawa organisasi dan industri jatuh seperti di negara barat (misal UK Shipbuilding).

Figure 20.4 An organisational crisis matrix.

Figure 20.4 menggambarkan krisis organisasi dalm konteks dua variabel kunci. Dalam sumbu horisontal adalah derajat dimana manajemen mengontrol asal dari krisis. Sumbu vertikal menggambarkan dampak potensial bahwa krisis mungkin dimiliki organisasi. Semua krisis berpotensi merugikan perusahaan.

Bertambahnya krisis yang sering terjadi diseluruh dunia membuat perushaan mempertimbangkan bagaimana mengantisipasi suatu peristiwa. Quarentelli (1988) melaporkan bahwa hanya ada sebagian hubungan antara rencana dan pengalaman yang berhasil. Rencana yang buruk akan menghasilkan hasil yang buruk.

The second reason concerns the expectations of those who design and implement crisis plans. It is one thing to design a plan, it is entirely another to implement it. Crisis planning is about putting into position those elements that can affect speedy outcomes to the disaster sequence. When a crisis strikes, it is the application of contingency-based tactics by all those concerned with the event that will determine the strength of the outcomes

Crisis phases

Waktu dimana krisis terjadi dapat dibagi kedalam beberapa tahap kegiatan. Yaitu tahap pengamatan, pra-dampak, dampak dan penyesuaian kembali. Lamanya tiap tahap berbeda tergantung pada sifat krisis dan cara menanganinya.

Tahap pengamatan, mengamati lingkungan untuk mendeteksi tanda pertama dari perubahan yang signifikan yang akan memberi posisi perusahaan lebih baik untuk siap pada bencana. Mereka yang gagal mengamati akan terkejut dan bereaksi dengan waktu dan kontrol yang lebih sedikit untuk mengatur peristiwa yang mengenai mereka.

Tanda yang terdeteksi selama tahap pengamatan akan lemah dan hilang. Beberapa bertambah kuat dan berkembang. Tahap pra-dampak ini dicirikan dengan bertambahnya aktivita dan persiapan dalam mengantisipasi krisis, ketika asal dan arahnya sudah ditentukan. Tujuannya bukan untuk mencegah krisis namun menjinakkannya sebanyak mungkin, menginformasikan kepada stakeholder tentang efek yang mungkin terjadi, dan akhirnya untuk proses mengatur krisis.

Tahap dampak adalah waktu dimana krisis breaks out  (Sturges et al, 1991). Salah satu metode mengurangi dampak adalah menhan dan melokalisasi krisis. Dengan menetralkan dan mendesak peristiwa, yang dapat mencegah dari tercemarnya bagian lain dari organisasi dan stakeholder. Melalui keperluan untuk berbicara dengan stakeholder manajemen mengungkap sikap mereka terhadap krisis.

Tahap penyesuain kembali yaitu pemulihan dan penyusunan kembali organisasi dan stakeholder pada lingkungan baru, ketika agian yang terdalam dari krisis sudah terlewati. Tugasnya adalah memastikan kebutuhan stakeholder terpenuhi, jika tidak, menentukan apa yang harus dilakukan agar terpenuhi. Bagaimana penanganan yang dilakukan organisasi pada suatu peristiwa akan mendapat dampak besar pada persepsi stakeholder kepada organisasi. Tingkat pada bagaimana organisasi menyesuaikan kembali tergantung pada kuatnya kesan stakeholder pada krisis yang terjadi sebelumnya. Jika organisasi mempunyai reputasi yang baik, kepercayaan pada organisasi akan tinggi. Berarti pesan yang disampaikan organisasi akan diterima dengan baik dan dipercaya. Jika reputasi buruk, efektifitas komunikasi pemasaran akan rendah.

Ketika krisis melanda suatu organisasi, banyak stakeholder yang berbeda mudah terkena akibatnya. Pearson dan Mitroff mengatakan bahwa stakeholder mungkin merasa fokus organisasi mengadopsi peran tertentu. Peran itu mungkin sebagai pahlawan, penjahat atau bahkan pelindung. Figure 20.5 menggambarkan beberapa peran yang mungkin dilakukan. Pada cara yang sama, stakeholder sendiri mungkin melakukan peran yang menggambarkan persepsi atas fokus organisasi.

The importance of this perspective is that attention has to be focused on the different organisations, not just the one on which the crisis has made immediate impact. The stakeholder net is wide and the sensitivity among cohesive groups in particular can be acute. The organisation that has a crisis plan of value is one that has considered the impact upon its stakeholder.

Figure 20.5 Crisis role for stakeholder (Pearson and Mitroff (1993); used with kind permission).